Медиацентр Экспертное мнение

Интервью Ашота Серопяна в Forbes — к 10-летию RBS

20.05.2022

Управляющий партнер RBS рассказал, что такое бизнес во время потрясений, какие качества позволяют проходить через кризисы и чем здесь могут помочь консультанты

Интервью Ашота Серопяна в Forbes — к 10-летию RBS

— Десятилетие RBS совпало с серьезными изменениями в экономике вообще и на вашем рынке в частности. Как вы оцениваете происходящее в консалтинге, в том числе уход иностранных компаний? 

— Мне кажется, 2022 год показал несколько важных вещей. Во-первых, рынок консалтинговых услуг был весьма неоднороден, консультантом себя называл каждый. Во-вторых, кровеносная система рынка сильно застоялась, так как ландшафт игроков за последние лет 20 не сильно менялся. Поэтому сейчас идет естественный процесс развития рынка в кризисных условиях, когда меняется ландшафт, кто-то из игроков уходит, появляются новые, появляется здоровая конкуренция. 

Уход иностранного консалтинга из России — это, безусловно, освобождение определенной доли рынка. Меняет ли это что-то для нас? Скорее нет, так как мы имеем немного разные подходы к работе. Международные консалтинговые компании — заложники собственного шаблонного подхода, который не всегда подходит для бизнеса в России. Мы же знаем наш рынок довольно тонко и точно. Знаем специфику процессов в регионах, хорошо понимаем, чем живут города-миллионники, осознаем специфику взаимодействия Москвы со всей остальной Россией. Имеем более персонализированный подход к компаниям, учитываем особенности менталитета, культуры, традиций.

Сегодня консалтинг в нашем лице — это не просто юрист, пиарщик или финансист. Это целая экосистема, которая может встроиться или наладить любой процесс, касающийся бизнеса.

— Как изменился в последнее время спрос на услуги консалтинговых компаний? С каким запросом приходят новые клиенты и что хотят изменить постоянные? 

— Интересно, что пандемия подталкивала как существующих, так и новых клиентов к поиску новых вариантов развития, иных форматов взаимодействия. Сейчас мы в принципе имеем типичный кризис цепочек поставок, но в условиях дефицита, что глобально меняет структуру запросов клиентов на поиск реальных решений, оценивание этих решений с точки зрения воплощения их в жизнь. Запросы наших существующих клиентов все больше требуют от нас системы единого центра принятия решений. Необходимо умение проектировать и масштабировать экспертизу, совмещать инструментов. По новым клиентам мы видим, что основной запрос либо связан с конкретным инструментарием, либо касается глобального вопроса, что делать дальше. 

— Что помогает бизнесу уцелеть и развиваться в кризис? Есть ли общие принципы для компаний с разных рынков?

— Конечно, хороший консультант! Шутка. Вообще главное умение для самосохранения любой компании — это проектирование ее разрушения. Если ты уже способен смотреть на свой бизнес с точки зрения кризиса, то сразу начинаешь двигаться, искать выходы. Если же начинаешь это делать, когда кризис прилетел, то можно считать, что ты на грани проигрыша. Или практически проиграл. 

— Насколько ваша компания оказалась готова к нынешней экономико-политической ситуации?

— Мы всегда живем в предлагаемых нам условиях. За 10 лет мы уже не раз становились свидетелями различных кризисов. Каждый из них показывал одну очень важную, мне кажется, вещь: побеждает в кризисе отсутствие паники, слаженность команды и партнеров, а также знание своего дела. Любой кризис — это возможность, причем не столько для нас, сколько для наших клиентов и партнеров. Поэтому в любое время мы прежде всего мыслим, cogito ergo sum (мыслю, следовательно, существую).

Текущая ситуация, конечно, поменяла подход к принятию решений. Любое действие сегодня рассматривается как потенциально кризисное, оцениваются риски, выявляются возможности. Нам сильно помогает то, что мы можем смотреть на любой вопрос с разных сторон, принимать решение, основываясь на юридической, финансовой, коммуникационной экспертизе.

Мы отличаемся от традиционных консультантов тем, что можем выступать как единым центром управления, так и локальным специалистом, разбирающимся, к примеру, в цифровой трансформации.

Как бизнес, мы продолжаем движение в сторону экосистемного развития. Мы не только сохраняем рабочие места, а создаем новые. Наша команда растет с каждым годом.j

— Как за все время своей работы меняли бизнес-процессы, подстраиваясь к изменениям в экономике? Какие трансформации позволяют и сегодня быть востребованными на рынке консалтинговых услуг?

— На протяжении 10 лет мы оказываем услуги нашим клиентам по самым разным направлениям, таким как юриспруденция, финансы, коммуникации, цифровая трансформация. Компания RBS, какой вы ее знаете сегодня, планомерно наращивала компетенции для своих клиентов, стараясь максимально исключить возможность неуправляемого консалтинга. Это когда в цепочке исполнения заказа существуете не только вы как исполнитель, но и куча подрядчиков, и уровень взаимопонимания, уровень качества оказываемых услуг различными игроками рынка трактуется по-своему. Модель работы с подрядчиками, на мой взгляд, возможна, но в ситуативных, тактических шагах. Когда же речь идет о консультировании на уровне стратегии, требуется слаженность в работе, единое мышление и мировоззрение, что невозможно удерживать в контуре модели работы с подрядчиками. Плюс, конечно, наша задача была оптимизировать стоимость услуг для клиента. Мы всегда выступали за модель ответственного консалтинга. Работа на результат, а не на часы оставалась и остается нашим кредо. 

— И партнерские проекты по модели участия в прибыли являются его выражением?

— Да, именно так. За годы работы со многими нашими клиентами мы перешли уже в другие формы взаимоотношений, в том числе юридически. С рядом из них мы развиваем проекты в партнерстве, что меняет в принципе парадигму клиентско-исполнительских отношений. Мне кажется, что основное, что нам удается менять на рынке консалтинга, — это само отношение к нему.

Именно запросы наших клиентов заставляют развиваться и расти нас. Их доверие позволяет нам не только наращивать собственные компетенции, но и делать пилоты, экспериментировать. Поэтому хочется поблагодарить наших клиентов и партнеров, которые с каждым годом подтверждают, что могут оставить невозможное нам.

И, конечно же, я хочу поздравить с десятилетием всю команду RBS. Это настоящие профессионалы своего дела: кто-то из них вместе со мной создавал компанию с нуля, кто-то рос вместе с компанией, а кто-то пришел в нее и привнес совершенно новые подходы и смыслы.

— Какие перспективы развития вы видите для RBS?

— Мы думаем не только о тех вызовах, которые у нас есть сегодня, но и предчувствуем изменения в будущем. И поэтому развиваем различные подходы к консалтингу, работаем с целым рядом партнеров, создавая новые проекты, развиваем свои образовательные проекты, формируем инициативы для нетворкинга и развития бизнеса в России. Все эти инициативы направлены на три важные вещи: создание бизнеса, управление бизнесом и инвестиции в бизнес. Сфера консалтинга на сегодняшний день в России находится в точке потенциального роста, но для того, чтобы этот рост был не сиюминутным, элементарно за счет ухода игроков, необходима трансформация смыслов. А это на самом деле означает, что консалтинг должен перестать быть вещью в себе. Необходима активная рыночная позиция, работа с профессиональным сообществом, важно налаживать связи с образованием, так как необходимо интегрироваться в классическое образование, для того чтобы повышать уровень подготовки студентов, ну и, конечно, важно работать с сообществами в целом. Мы выступаем за созидательную деятельность. Нам важно создавать что-то новое, искать выходы из, казалось бы, тупиковых ситуаций.

Источник: Forbes

Ашот Серопян
Автор
Ашот Серопян
управляющий партнер RBS
Все публикации